如果你是一个建材厂商，打算利用百安居这个国际大牌快速实现销售额的增长和市场份额的扩张，你很有可能会如愿以偿，并且你可能会笑得很欢。

　　可是，当你进入了百安居的“摇篮”，你或许会发现你的爱有多深，你的痛也会有多深。漂亮的销售数字背后，你可能会收获到薄得可怜的利润，有人说，百安居的近乎苛刻的“压榨”，会让人陷入一种欲罢不能的尴尬和痛苦。

　　然而，抛开快乐和痛苦，没有人可以否认的是这头欧洲雄狮在中国的成功。百安居，现如今中国几乎家喻户晓的品牌，从1999年在上海开出第一家连锁超市，十年后百安居的网络已经覆盖了中国的20多个城市，仅仅用了十年不到的时间就成为了中国建材装饰超市的龙头老大。

　　红色中国脸

　　2005年9月17日，原欧倍德上海普陀店。橙色依旧。 “OBI”标志被百安居醒目的“B&Q”所替代。这天，上海4家欧倍德门店正式更名为百安居。而此前，杭州、青岛、南京的4家欧倍德店业已翻牌。

　　时任百安居中国区总裁卫哲同员工们身着统一工作服，不同的是，他胸前的围裙上密密麻麻别满了各式B&Q标志的徽章。“每开一家新店，我就会别一枚这家店的徽章上去。”卫哲向记者介绍，现在，他围裙上又将增添四枚新章。

　　事实上，百安居从1999年正式进入中国到收购欧倍德也不过6年时间。

　　卫哲对百安居的发展策略定义为“随着中国宏观环境的变化而变化”，给百安居打造一种中国脸。显然，卫哲的发展策略得到了极大的成功。

　　百安居雇佣的员工基本都是中国的员工，这让走进百安居购物的消费者沟通和交流的对象都是非常熟悉的中国人，会感觉像在本土超市一样的亲切自然。

　　“中国的百安居没有一个店长是外国人，甚至整个中国百安居都没几个外国人，可以说我们是‘本土化’最为彻底的外资企业之一。以前坚持‘本土化’，以后一样坚持‘本土化’，我们可以套用一句老话‘中学为体，西学为用’，我们利用国外先进的管理经验和管理技术，根据中国的国情，让中国人来管理企业。”2005年，时任百安居华东杭州地区总经理的康建国先生如是说。

　　百安居在英国一直沿袭一层式的风格，而在进入中国上海后，开创两层式卖场格局。这无疑源自对中国消费者习惯的了解，中国建材市场需求量庞大，中国消费者更习惯将软、硬性材料的购买场所有区别地分开。这一卖场形式得到了消费者的认可。中国消费者走进百安居购物依然可以按照自己的习惯方便地找到自己想要的产品，不会有像走进迷宫被搞得晕头转向的感觉。

　　另外百安居采购的产品也多是本土的产品，百安居能够看到绝大部分优秀的中国品牌的建材产品，而且不用担心会有欧洲产品的价格，消费者能够享受到中国产品优惠的价格。百安居积极完善采购政策的本地化，其采购源60%以上来自本地。